Makalah Manajemen Konflik

BAB I

PENDAHULUAN

A.      Latar Belakang

Organisasi terdiri dari berbagai macam komponen yang berbeda dan saling memiliki ketergantungan dalam proses kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Perbedaan yang terdapat dalam organisasi seringkali menyebabkan terjadinya ketidakcocokan yang akhirnya menimbulkan konflik. Hal ini disebabkan karena pada dasarnya ketika terjadi suatu organisasi, maka sesungguhnya terdapat banyak kemungkinan timbulnya konflik.     

Konflik dalam suatu organisasi atau dalam hubungan antar kelompok adalah sesuatu yang tidak dapat kita hindarkan. Konflik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas organisasi tersebut, jika konflik tersebut dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian. Karena itu keahlian untuk mengelola konflik sangat diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi.

B.       Rumusan Masalah

1.      Apakah definisi konflik?

2.      Bagaimana pandangan mengenai konflik?

3.      Apa sajakah faktor penyebab timbulnya konflik?

4.      Apa sajakah jenis-jenis konflik?

5.      Bagaimana strategi yang digunakan dalam manajemen konflik?

6.      Bagaimana penerapan manajemen konflik dalam organisasi?

C.      Tujuan

          Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini,adalah:

1.      Untuk memenuhi tugas mata kuliah Filsafat Manajemen.

2.      Sebagai media pembelajaran mengenai Manajemen Konflik.

3.      Mengetahui konsep manajemen konflik, yang meliputi definisi konflik, factor penyebab timbulnya konflik, jenis-jenis konflik, strategi dalam manjemen konflik dan penerapan manajemen konflik dalam organisasi.

BAB II

PEMBAHASAN

A.      Definisi Konflik

Konflik dalam pengertian yang sangat luas dapat dikatakan sebagai segala macam bentuk antar hubungan antar manusia yang bersifat berlawanan (antagonistik). Ia dapat terlihat secara jelas dan dapat pula tersembunyi.

Menurut kamus besar bahasa Indonesia, konflik adalah percekcokan, perselisihan atau pertentangan baik dari segi pemikiran atau kebijakan.

Menurut sosiologis, konflik merupakan proses antara dua orang atau lebih yang berusaha menyingkirkan dengan cara menghancurkan atau membuat tidak berdaya.

Menurut Soerjono Soekanto, konflik adalah proses memenuhi tujuan dengan cara menentang pihak lawan disertai ancaman atau kekerasan.

Menurut Lewis A.Coser, konflik adalah perjuangan nilai kekuasaan dan sumber daya yang bersifat langka dengan maksud menetralkan, mencederai atau melenyapkan lawan.

Menurut Gillin dan Gillin, konflik merupakan proses interaksi yang berlawanan .

Konflik adalah proses yang dimulai ketika satu pihak menganggap pihak lain secara negatif mempengaruhi, atau akan secara negatif mempengaruhi, sesuatu yang menjadi kepedulian pihak pertama.

B.       Pandangan Mengenai Konflik

Terdapat perbedaan pandangan terhadap peran konflik dalam kelompok atau organisasi. Ada yang berpendapat bahwa konflik harus dihindari atau dihilangkan, karena jika dibiarkan maka akan merugikan organisasi. Berlawanan dengan ini, pendapat lain menyatakan bahwa jika konflik dikelola sedemikian rupa maka konflik tersebut akan membawa keuntungan bagi kelompok dan organisasi. Stoner dan Freeman menyebut konflik tersebut sebagai konflik organisasional (organizational conflict).

Pertentangan pendapat ini oleh Robbins (1996:431) disebut sebagai the Conflict Paradox, yaitu pandangan bahwa di satu sisi konflik dianggap dapat meningkatkan kinerja kelompok, namun di sisi lain kebanyakan kelompok dan organisasi berusaha untuk meminimalisir konflik.

Dalam uraian di bawah ini disajikan beberapa pandangan tentang konflik, sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins (1996:429) :

Ø  Pandangan Tradisional (The Traditional View)

Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality. Pandangan ini konsisten dengan sikap-sikap yang dominan mengenai perilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an dan 1940-an. Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

Ø  Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View)

Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima  dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi. Pandangan ini mendominasi teori konflik dari akhir dasawarsa 1940-an sampai pertengahan 1970-an.

Ø  Pandangan Interaksionis (The Interactionist View)

Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat  minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif. Stoner dan Freeman (1989:392) membagi pandangan tentang konflik menjadi dua bagian, yaitu pandangan tradisional (old view) dan pandangan modern (current view).

C.      Faktor Penyebab Timbulnya Konflik

Menurut Robbins (1996), konflik muncul karena ada kondisi yang melatar -belakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga kategori, yaitu :

a.       Komunikasi

Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalah - pahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik.

b.      Struktur

Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan  terjadinya konflik.

c.       Variabel Pribadi

Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial. Jika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwa di dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengan konflik yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian jika individu terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang, frustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka konflik berubah menjadi konflik yang dirasakan (felt conflict). Selanjutnya, konflik yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubah menjadi konflik yang nyata, jika pihak-pihak yang terlibat mewujudkannya dalam bentuk perilaku. Misalnya, serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan fisik, huru-hara, pemogokan, dan sebagainya.

Berbeda dengan Robbins yang hanya menyebut tiga factor dalam antecedent conditions, Schermerhorn merinci antecedent conditions menjadi lima faktor, yaitu :

1.      Ketidakjelasan peranan atau peranan yang mendua (role ambiguities)

2.       Persaingan untuk mendapatkan sumberdaya yang terbatas

3.      Rintangan-rintangan dalam komunikasi (communication barriers)

4.       Konflik sebelumnya yang tidak terselesaikan

5.      Perbedaan-perbedaan individual, yang mencakup: perbedaan kebutuhan, nilai-nilai, dan perbedaan tujuan.

Selanjutnya, Kreitner dan Kinicki (1995:284-285) merinci lagi antecedent conditions itu menjadi 12 faktor sebagai berikut :

1.      Ketidakcocokan kepribadian atau sistem nilai.

2.       Batas-batas pekerjaan yang tidak jelas atau tumpang-tindih.

3.      Persaingan untuk memperoleh sumberdaya yang terbatas.

4.       Pertukaran informasi atau komunikasi yang tidak cukup (inadequate (communication).

5.      Kesalingtergantungan dalam pekerjaan (misalnya, seseorang tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya tanpa bantuan orang lain).

6.      Kompleksitas organisasi (konflik cenderung meningkat bersamaan dengan semakin meningkatnya susunan hierarki dan spesialisasi pekerjaan).

7.      Peraturan-peratuan, standar kerja, atau kebijakan yang tidak jelas atau tidak masuk akal.

8.      Batas waktu penyelesaian pekerjaan yang tidak masuk akal sehingga sulit dipenuhi (unreasonable deadlines).

9.       Pengambilan keputusan secara kolektif (semakin banyak orang yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan, semakin potensial untuk konflik).

10.  Pengambilan keputusan melalui konsensus.

11.  Harapan-harapan yang tidak terpenuhi (karyawan yang memiliki harapan yang tidak realistik terhadap pekerjaan, upah, atau promosi, akan lebih mudah untuk konflik).

12.   Tidak menyelesaikan atau menyembunyikan konflik.

Menurut Kreitner dan Kinicki (1995), manajer atau pimpinan organisasi harus proaktif untuk mengidentifikasikan keberadaan kondisi - kondisi tersebut dalam organisasinya, dan jika salah satu atau lebih dari kondisi itu muncul, maka ia harus segera mengambil tindakan, sebelum kondisi itu menjadi konflik terbuka atau konflik yang nyata (manifest conflict). Dengan cara seperti ini, diharapkan konflik tidak meluas ke seluruh organisasi dan akhirnya mempengaruhi kinerja karyawan. Untuk itulah maka manajer harus memiliki kemampuan untuk mengelola konflik, sehingga konflik tidak menjadi faktor yang mengancam keberlangsungan hidup organisasi, tetapi menjadi faktor yang fungsional untuk meningkatkan kinerja organisasi.

D.      Jenis Konflik

Terdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar yang digunakan untuk membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalamnya, ada yang membagi konflik dilihat dari fungsi dan ada juga yang membagi konflik dilihat dari posisi seseorang dalam suatu organisasi.

a)      Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur Organisasi
Jenis konflik ini disebut juga konflik intra keorganisasian. Dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi, Winardi membagi konflik menjadi empat macam. Keempat jenis konflik tersebut adalah sebagai berikut :

·         Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara atasan dan bawahan.

·          Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjadi antara mereka yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang setingkat.

·         Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.

·         Konflik peranan, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan.

b)      Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya
Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner membagi konflik menjadi lima macam , yaitu:

·         Konflik dalam diri individu (conflict within the individual) yaitu konflik ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuannya. Termasuk dalam konflik individual ini, menurut Altman, adalah frustasi, konflik tujuan dan konflik peranan .

·         Konflik antar-individu (conflict between individuals) yaitu terjadi karena perbedaan kepribadian antara individu yang satu dengan individu yang lain.

·         Konflik antara individu dan kelompok (conflict between individuals and groups) yaitu terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok tempat ia bekerja.

·         Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among groups in the same organization) yaitu konflik ini terjadi karena masing-masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya. Masalah ini terjadi karena pada saat kelompok-kelompok makin terikat dengan tujuan atau norma mereka sendiri, mereka makin kompetitif satu sama lain dan berusaha mengacau aktivitas pesaing mereka, dan karenanya hal ini mempengaruhi organisasi secara keseluruhan .

·         Konflik antar organisasi (conflict among organizations) yaitu konflik ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumberdaya yang sama.

c)      Konflik Dilihat dari Fungsi

Dilihat dari fungsi, Robbins membagi konflik menjadi dua macam, yaitu:

·         Konflik fungsional (Functional Conflict)

Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok, dan memperbaiki kinerja kelompok.

·         konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict)

Konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok.

Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat fungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria yang membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi individu, maka konflik tersebut dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok maka konflik tersebut disfungsional.

E.       Strategi dalam Manajemen Konflik

a.       Menghindar

Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu konflik tidak terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang dengan akibat yang akan ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Manajer perawat yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan “Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan diskusi”

b.      Mengakomodasi

Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah, khususnya  apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan  pada mereka untuk  membuat keputusan. Perawat yang menjadi bagian dalam konflik dapat mengakomodasikan pihak lain dengan menempatkan kebutuhan pihak lain di tempat yang pertama.

c.       Kompetisi

Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak informasi dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya atau ketika anda tidak ingin mengkompromikan nilai-nilai anda. Metode ini mungkin bisa memicu konflik tetapi bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasan-alasan keamanan.

d.      Kompromi atau Negosiasi

Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada waktu yang bersamaan, saling memberi dan menerima, serta meminimalkan  kekurangan semua pihak yang dapat menguntungkan semua pihak.

e.       Memecahkan Masalah atau Kolaborasi  

·         Pemecahan sama-sama menang  dimana individu yang terlibat mempunyai tujuan kerja yang sama.

·         Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk saling mendukung dan  saling memperhatikan satu sama lainnya.

f.       Pemecahan persoalan

Dalam strategi pemecahan persoalan, diambil asumsi dasar semua pihak mempunyai keinginan menangualngi konflik yang terjadi dan karenanya oerlu dicarikan ukuran-ukuran yang dapat memuaskan pihak-pihak yang terlibat dalam konflik. Atas dasar asumsi tersebut maka dalam strategi pemecahan persoalan harus selalu dilalui dua tahap penting, yaitu proses penemuan gagasan dan proses pematangannya. Hasil penelitian yang pernah dilakukan Amerika membuktikan bahwa usaha pemecahan persoalan menjadi lebih produktif bila semua gagasan dikumpulkan terlebih dahulu sebelum dibahas.

Penelitian yang sama juga membuktikan bahwa mutu cara pemecahan akan lebih baik bila pimpinan terlebih dahulu membahas persoalannya sebelum membicarakan cara pemecahannya. Karena maksud pemecahan persoalan ialah untuk membahas berbagai macam kemungkinan, maka justru menciptakan kemungkinan berbeda pendapat, bukan menghilangkannya.

g.      Musyawarah

Dalam strategi ini terlebih dahulu harus ditentukan secara jelas apa sebenarnya yang menjadi persoalan. Berdasarkan jelasnya persoalan itulah kemudian kedua belah pihak yang sedang dalam pertikaian mengadakan pembahasan untuk mendapatkan titik pertemuan.

Pada waktu perundingan atau musyawarah tersebut dilakukan dapat pula dikembangkan suatu konsensus  bahwa setelah terjadi kesepakatan, masing-masing pihak harus berusaha mencegah timbulnya konflik lagi.

h.      Persuasi

Dalam strategi ini usaha penanggulangan konflik dilakukan dengan menemukan kepentingan dan tujuan yang lebih tinggi dari tujuan pihak-pihak yang sedang bertikai.

i.        Mencari lawan yang sama

Strategi ini pada prinsipnya hampir sama dengan strategi ketiga.  Perbedaannya adalah bahwa pada strategi ini semua diajak untuk lebih bersatu kaena harus menghadapi pihak ketiga sebagai pihak yang dianggap merupakan lawan dari kedua belah pihak yang bertikai.

j.        Meminta bantuan pihak ketiga

Hal yang penting adalah mengetahui dibidang apa pertikaian , dalam arti apakah terjadinya berkaitan dengan konflik politik, konflik wewenang, konflik hukum, konflik teknis pekerjaan, dan lainnya. Hal ini penting guna dapat  memilih pihak ketiga yang kiranya dapat untuk menanggulangi akibat yang lebih negatif dari suatu konflik.

k.      Peningkatan interaksi dan komunikasi

Alasan penggunaan strategi ini adalah bahwa bila pihak-pihak yang berkonflik dapat meningkatkan interaksi dan komunikasi mereka, pada suatu saat mereka akan dapat lebih mengerti dan menghargai dasar pemikiran dan prilaku pihak lain.  Pengertian dan penghargaan ini penting, karena dapat mengurangi pandangan buruk terhadap kelompok lain.

l.        Latihan kepekaan

Strategi ini bisa disebut “encounter session” strategi ini umumnya digunakan untuk menghadapi konflik yang terjadi  dalam suatu kelompok ataupun antar kelompok. Pihak-pihak yang berkonflik diajak masuk dalam satu kelompok. Dalam kelompok ini masing-masing pihak diberi kesempatan menyatakan pendapatnya termasuk pendapatnya yang negatif, mengenai pihak yang  lain. Sementara itu, pihak yang dikritik diharapkan mendengarkannya lebih dahulu kemudian dapat pula mengemukakan pendapatnya. Dengan telah dikeluarkan, segala perasaan atau “ganjalan” yang dikandung, diharapkan masing-masing pihak akan lega.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Konflik dapat terjadi dalam organisasi apapun. Untuk itulah manajer atau pimpinan dalam organisasi harus mampu mengelola konflik yang terdapat dalam organisasi secara baik agar tujuan organisasi dapat tercapai tanpa hambatan-hambatan yang menciptakan terjadinya konflik.

Terdapat banyak cara dalam penanganan suatu konflik. Manajer atau pimpinan harus mampu mendiagnosis sumber konflik serta memilih strategi pengelolaan konflik yang sesuai sehingga diperoleh solusi tepat atas konflik tersebut. Dengan pola pengelolaan konflik yang baik maka akn diperoleh pengalaman dalam menangani berbagai macam konflik yang akan selalu terus terjadi dalam organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Garry Dessler. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 2. Jakarta : PT. Prehelinso. 1989.

Hani Handoko. Manajemen Personalia dan Sumber Daya manusia. Yogyakarta : BPFE. 2001.

Wahyudi. Manajemen Konflik Dalam Organisasi, Edisi Kedua. Bandung : Alfabeta. 2006.

Robbins S. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi dan Aplikasi. Jakarta : PT Prenhalinddo.1996.

Indrawijaya, Adam I. Perilaku Organisasi. Bandung: Sinar Baru Algesindo.2009.